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沃尔玛仓库岗位职责(共6篇)

时间:2021-07-22来源:非我徒也网

沃尔玛:从乡村小店到超级

“商业恐龙”

1955年,当美国著名财经杂志《财富》首次推出“全

球500强”排行榜时,它尚在孕育之中。历经数十年的风

雨历程,却使它在2002年、2003年、2004年连续荣登《财

富》“全球500强”之首。它就是铸就“环球商业神话”的美

国沃尔玛零售连锁集团。

沃尔玛的辉煌成就令人很难置信它从无到有,直至

独霸一方的发展历程仅有短短数十年。1940年,沃尔玛

公司的创始人山姆·沃顿(Sam Walton)获密苏里大学经

济学学士学位;二战期间,沃尔顿服役于陆军情报团。1950

年山姆·沃顿在美国阿肯色州本顿威尔镇,开办了店名

“5-10美分”的廉价商店,只是当地一家名不见经传的小企业。1962年,沃尔玛公司开办了第一家连锁商店,1970年建立起第一家配送中心,走上了快速发展之路。1983年,第一家山姆俱乐部建立。1988年,第一家沃尔玛超级购物中心(Supercenter)开设。1991年,沃尔玛年销售额突破400亿美元,成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《幸福》杂志公布的全美服务行业分类排行榜,沃尔玛1993年销售额高达673.4亿美元,比上一年增长118亿多,超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears),雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长,并创造了零售业的一项世界纪录,实现年销售额936亿美元,在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。事实上,沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和,而且至今仍保持着强劲的发展势头。

截至2001年4月15日,该公司在国内外共有4249家连锁店,分为折扣商店、购物广场、山姆会员店、家居商店四种形式,全部由该公司控股,实行直营连锁。遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。它在短短几十年中有如此迅猛的发展,不得不说是零售业的一个奇迹。让我们看一下沃尔玛是怎样打造这一奇迹的。

一、以顾客为导向

沃尔玛坚信,“顾客第一”是其成功的精髓。1985年被美国《福布斯》杂志列为首富,1992年美总统自由勋章获得者,沃尔玛庞大事业的缔造者山姆·沃尔顿这样说过:“我们的老板只有一个,那就是我们的顾客。是他付给我们每月的薪水,只有他有权解雇上至董事长的每一个人。道理很简单,只要他改变一下购物习惯,换到别家商店买东西就是了。”沃尔玛的营业场所总是醒目地写着其经营信条:“第一条:顾客永远是对的;第二条:如有疑问,请参照第一条。”

沃尔玛这种服务顾客的观念并非只停留在标记和口号上,而且深入到经营服务行动。沃尔玛店铺内的通道、灯光设计都为了令顾客更加舒适;店门口的欢迎者较其他同行更主动热情;收银员一律站立工作以示对顾客的尊敬;当任何一位顾客距营业员3米的时候,营业员都必须面向顾客,面露微笑,主动打招呼,并问“有什么需要我效劳的吗?”沃尔玛力图让顾客在每一家连锁店都感到“这是他们的商店”,都会得到“殷勤、诚恳的接待”,以确保“不打折扣地满足顾客需要”。正是这事事以顾客为先的点点滴滴为沃尔玛赢得了顾客的好感和信赖。

二、天天低价

沃尔玛一直特别注重价格竞争,长期奉行薄利多销的经营方针。沃尔顿的名言是:“一件商品,成本8毛,如果标价1元,可是销售数量却是1.2元时的3倍,我在一件商品上所赚不多,但卖多了,我就有利可图”。所以,沃尔玛提出了一个响亮的口号:“销售的商品总是最低的价格”。在同类商品中,沃尔玛的价格要比最大的竞争对手之一凯马特的价格低5%。然而,维持长期低价并不是一件轻而易举的事,沃尔玛之所以能长期保持价格优势还得益于其有效的成本控制。

1、争取低廉进价。沃尔玛避开了一切中间环节直接从工厂进货,其雄厚的经济实力使之具有强大的议价能力。更重要的是,沃尔玛并不因自身规模大、实力强而以肆意损害供应商来增加自身利润,而是重视与供应商建立友好融洽的协作关系,保护供应商的利益。沃尔玛给予供应商的优惠远超同行。美国第三大零售商凯马特对供应的商品平均45天付款,而沃尔玛仅为平均29天付款,大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性,从而保证了沃玛商品的最优进价。

2、完善的物流管理系统。沃尔玛被称为零售配送革命的领袖。其独特的配送体系,大大降低了成本,加速了存货周转,成为“天天低价”的最有力的支持。沃尔玛的补充存货的方法被称为“交叉装卸法”。这套“不停留送货”的供货系统共包括三部分:

高效率的配送中心。沃尔玛的供应商根据各分店的订单将货品送至沃尔玛的配送中心,配送中心则负责完成对商品的筛选,包装和分检工作。沃尔玛的配送中心具有高度现代化的机械设施,送至此处的商品85%都采用机械处理,这就大大减少了人工处理商品的费用。同时,由于购进商品数量庞大,使自动化机械设备得以充分利用,规模优势充分显示。

迅速的运输系统。沃尔玛的机动运输车队是其供货系统的另一无可比拟的优势。至1996年,沃尔玛已拥有30个配送中心,2000多辆运货卡车,保证进货从仓库到任何一家商店的时间不超过48小时,相对于其他同业商店平均两周补货一次,沃尔玛可保证分店货架平均一周补两次。快速的送货,使沃尔玛各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售,从而大大节省了存贮空间和费用。由于这套快捷运输系统的有效运作,沃尔玛85%的商品通过自己的配送中心运输,而凯马特只有5%,其结果是沃尔玛的销售成本因此低于同行业平均销售成本2-3%,成为沃尔玛全年低价策略的坚实基石。

先进的卫星通讯网络。巨资建立的卫星通讯网络系统使沃尔玛的供货系统更趋完美。这套系统的应用,使配送中心,供应商及每一分店的每一销售点都能形成连线作业,在短短数小时内便可完成“填妥订单→各分店订单汇总→送出订单”的整个流程,大大提高了营业的高效性和准确性。

3、营销成本的有效控制。沃尔玛对营销成本的控制非常严格。沃尔玛的广告开支仅相当于美国第二大连锁店西尔斯的三分之一,每平方英尺销售额比美国第三大连锁店凯马特高一倍。沃尔玛的营销成本仅占销售额的1.5%,商品损耗率仅为1.1%,而一般美国零售商店这两项指标的平均值分别高达5%和2%。这些都使得沃尔玛实施低价策略的实力进一步加强。

“一站式”购物新理念

在沃尔玛,消费者可以体验“一站式”购物(One—Stop Shopping)的新概念。在商品结构上,它力求富有变化和特色,以满足顾客的各种喜好。其经营项目繁多,包括食品、玩具、新款服装、化妆用品、家用电器、日用百货、肉类果菜等等。

另外,沃尔玛为方便顾客还设置了多项特殊的服务类型:

●免费停车。例如深圳的山姆店营业面积12000多平方米,有近400个免费停车位,而另一家营业面积达17800多平方米的沃尔玛购物广场也设有约150个停车位。

●沃尔玛将糕点房搬进了商场,更设有“山姆休闲廊”,所有的风味美食、新鲜糕点都给顾客在购物劳顿之余以休闲的享受。

●店内聘有专业人士为顾客免费咨询电脑、照相机、录像机及其相关用品的有关情况,有助于减少盲目购买带来的风险。

●店内设有阑克施乐文件处理商务中心,可为顾客提供包括彩色文件制作、复印,工程图纸放大缩小,高速文印在内的多项服务。

●一次购物满2000元或以上,沃尔玛皆可提供送货服务,在指定范围内每次49元(因为商品价格中不含送货成本)。

●另外,深圳山姆店办理一切移动电脑售机业务,移动局销售的所有机型。价格均比其他代办网点便宜100元;它还代理销售润讯的通讯产品,代收各类机型的台费,各种中文机、数字机均比市面其他润讯网点便宜50元。

在店址选择上,沃尔玛也以方便顾客购物为首要考虑因素。在美国,它的触角伸向西尔斯、凯马特所不屑一顾的偏远小乡镇。从明尼苏达到密西西比,从南加州到奥克拉荷马,沃尔玛无所不在。只要哪座乡镇缺乏廉价商店,沃尔玛就在哪里开业。

四、激励员工

员工利益与沃尔玛紧紧相联。除了让工资奖金与员工自身的工作业绩挂钩外,沃尔玛还实行职工入股、利润分享等制度。沃尔玛的员工为合伙人,坚持让员工从公司的成长中获得好处。沃尔玛的最大股东是员工分红信托基金组织。1977年,该基金只有440万美元,到1983年已达9850万美元,随着沃尔玛的成长,该基金也不断增加。1982年,沃尔玛发给每一位员工的红利,相当于其年薪的5.6%。此外,沃尔玛的员工可以利用扣薪的方式购买公司股票,公司补助15%的价款。沃尔玛股票从80年代开始成为纽约证券交易所的明星,从1977年到1987年,股票价格上涨了20倍,1992年,沃尔玛公司董事会宣布自1971年以来的第10次一分为二的股票拆细,20年的股票回报高达近4000倍。参加股票购买癫痫可以完全治愈吗方案的员工都得到了丰厚的回报。正因为沃尔玛与员工利益紧密相联,沃尔玛的每个基层店,都挂有这样的标记牌:“今天我们公司的股票价格,就靠我们的工作。”

员工强烈的归属感和自豪感。沃尔玛的员工不是被称为“雇员(EMPLOYEE)”,而是被称为“合作者(PARTNER)”或“同事(ASSOLIATE)。”从总裁到营业员的每一员工左胸前都佩戴着工作牌,除姓名外更醒目地印着“我们的员工与众不同。”为提高员工士气,沃尔玛还设有一连串奖励办法,如地区明星奖,特殊区域明星荣誉榜、销售竞赛奖、百货销售荣誉、控制损失奖等。得奖人的姓名和照片都刊登在公司刊物《Wal-Mart世界》上。

充足的职工培训。沃尔玛雇佣当地人,给予训练,并鼓励他们提出问题。公司非常重视对职工的培养和教育,在总部和各级商店开设各类培训班,利用晚间上课;并设有沃尔顿零售学校、萨姆营运学院

等培训组织,专门培养高级管理人员。沃尔玛还非常注重提高分店经理的业务能力,并且在做法上别具一格。沃尔玛的最高管理层不是直接指导每家分店负责人该怎样做生意,而是要创造一种环境,让分店经理们从市场、从其他分店学习这门功课。例如,沃尔玛的先进情报资讯系统,为分店经理提供了有关顾客行为的详细资料。此外,沃尔玛还投资购置了专机,定期载送各分店经理飞往公司总部,参观有关市场趋势及商品采购的研讨会。后随公司规模的持续扩大又装置了卫星通讯系统,公司总部经常召开电话会议,分店经理无须跨出店门便能和其他分店彼此交换市场信息。沃尔玛正是通过其独特的培训方法,长此以往,迅速提高其员工的能力和业务水平。

附:沃尔玛(WAL—MART)小档案:

1950年 山姆·沃尔顿开设了第一家特价商店。

1962年 沃尔顿以“WaI—Mart”为名在阿肯色州拉杰斯市开办了第一家沃尔玛平价商店。

1972年 沃尔玛公司在纽约上市股票,其价值在以后的17年间(到1989年)翻了100倍。1979年 沃尔玛总销售额首次突破10亿美元。

1983年 成功地开设了凭会员资格方能平价购物的山姆会员商店(SAM’S CLUB)。

1984年 美国著名财经杂志《福布斯》把沃尔顿列为全美首富。

1987年 在德州加伦市开设了第一家综合性百货商店(HyperMart),并建立起美国最大的私人卫星通信系统之一,将下属分店与总部联结起来。

1988年3月 在密苏里州华盛顿市成立了第一家沃尔玛平价购物广场(Super Center)。

1991年 在墨西哥与当地著名的CifaS. A合作建立起45家山姆会员商店和沃尔玛购物广场,又在加拿大开设了122家连锁店。

1992年3月17日 沃尔顿荣获“总统自由勋章”。

1992年 在英、法、德等欧洲国家已拥有330家零售商店,其海外营业额已占总营业额的27.6%。1993年 正式成立国际业务部,专门负责境外事务。

1996年8月12日 中国第一家沃尔玛平价购物广场和山姆会员商店在深圳开业。

山姆·沃尔顿成功经营十大法则:

1.全心经营,比别人更尽心尽力。

2.和同事分享利润。

3.激励你的同事。

4.凡事和同事沟通。

5.感激同事对公司的贡献。

6.成功要大肆庆祝,失败则不必丧志。

7.聆听公司内每一个人的意见。

8.超越顾客的期望,他们就会一再光临。

9.控制成本低于竞争对手。

10.逆流而上,走不同的路,放弃传统观念。

思考题:

1、通过本案例,您怎样看沃尔玛的核心竞争力?

2、从沃尔玛的经验中可以学到那些东西?

3、你认为中国零售企业如何应对沃尔玛的挑战?

沃尔玛百货有限公司调查报告

公司简介

沃尔玛公司是一家美国的世界性连锁企业,全球零售独具鳌头,在全球500强企业中位居前列。山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立,目前,沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场,下设53个品牌,员工总数210多万人。1991年,沃尔玛年销售额突破400亿美元,成为全球大型零售企业之一,沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和。

沃尔玛1996年进入中国,在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店,经过十多年的发展,截至09年5月7日,已经在全国共121个城市开设了329家商场,包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态,其中沃尔玛购物广场224家、山姆会员商店6家,社区店4家,惠选超市1家,同时拥有好又多35%的股权和好又多104家门店,在华创造了超过100,000个就业机会。

始终为顾客提供优质廉价、品种齐全的商品和友善的服务,在激发竞争的同时,帮助提高当地零售业的经营水平和服务质量,从而促进当地经济的共同繁荣。

沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购,提供更多的就业机会,支持当地制造业,促进当地经济的发展。目前,沃尔玛中国销售的产品中本地产品达到95%以上,与近2万家供应商建立了合作关系。沃尔玛一贯视供应商为合作伙伴,与供应商共同发展。

公司宗旨

“帮顾客节省每一分钱”的宗旨,实现了价格最便宜的承诺,坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则,使顾客感受到主导的服务,充分体现了企业的经营宗旨与理念,也是沃尔玛成功的很重要的因素。

沃尔玛在公益活动上大量的长期投入以及活动本身所具的独到创意,大大提高了品牌知名度,成功塑造了品牌在广大消费者心目中的卓越形象,沃尔玛针对不同的目标消费者,采取不同的零售经营形式,分别占领高、1 低档市场。针对中层及中下层消费者的沃尔玛平价购物广场;只针对会员提供各项优惠及服务的山姆会员商店;以及深受上层消费者欢迎的沃尔玛综合性百货商店等。

运营现状

先进的企业文化:尊重个人,服务顾客,追求卓越。

经营思想:控制成本但不降低商品质量缩减广告开支;利润分享计划员工根据其工作绩效而获得一部分公司利润的组织整体激励计划;同事间相互鼓励,融洽相处;向任何人学习的员工培养计划,不断提升员工素质;给予员工以肯定,肯定对公司的贡献及价值,充分尊重员工;允许失败,给员工以相对宽松的环境;擅于聆听公司每一个人的意见,积极改进,争做更好;满足并超越顾客期望;控制成本低于竞争对手;积极创新,放弃传统的观念。中国是个文化背景相当深厚的国家,因此沃尔玛想要在中国获得发展必须了解和掌握中国的文化环境,习惯风俗,人们消费观念等等,本土化策略是唯一的选择,同时本土化也是相当困难的。企业文化的建设也必须符合中国文化背景。

经营策略:其中还有所有沃尔玛员工必须遵守的企业管理理念,即“1.顾客永远是对的;2.顾客如有错误,请参看第一条,体现沃尔玛顾客至上原则” 确保了每个顾客都无后顾之忧。沃尔玛每周都有对顾客期望和反映的调查,管理人员根据电脑信息系统收集信息,以及通过直接调查收集到的顾客期望而及时更新商品的组合,组织采购,改进商品陈列摆放,营造舒适的购物环境。通过这一招,沃尔玛给顾客创造了一个非常舒适的购物环境。

天天平价,薄利多销,通过低进价、低成本、低加价的“三低”经营方式,沃尔玛采购上不搞回扣,不需要供应商提供广告服务,也不需要送货,但需要最低进价,为供应商节省了成本提供更高质量的商品,为顾客节省每一分钱”的低价经营观念,它使众多的平民消费者以对价格的极度敏感而忠诚于沃尔玛。

价格策略:高质量的象征,沃尔市场的标志却很清楚,使你在这样庞大

2 的平面空间里不会迷路。每一家沃尔市场都贴有"天天廉价"的大标语,此外顾客对在沃尔市场所购的任何物品觉得不满意,可在1个月内拿回商店退还全部货款。所有的大型连锁超市都采取低价经营策略,沃尔玛与众不同之处在于,它想尽一切办法从进货渠道、分销方式以及营销费用、行政开支等各方面节省资金来控制成本。严谨的采购态度,完善的发货系统和先进的存货管理是促成沃尔玛做到成本最低、价格最便宜的关键因素。

信息管理:总部的高速电脑与全世界沃尔玛商店连接。通过商店付款台激光扫描器售出的每一件货物,都会自动记入电脑。当某一货品库存减少到一定数量时,电脑就会发出信号,自动订货并提醒商店及时向总部要求进货。总部安排货源后送往离商店最近的一个发货中心,再由发货中心的电脑安排发送时间和路线。在商店发出订单后24小时内所需货品就会出现在仓库的货架上。这种高效率的存货管理,使公司能迅速掌握销售情况和市场需求趋势,及时补充库存不足。这样可以减少存货风险、降低资金积压的额度,加速资金运转速度。沃尔玛也采用了仓储式经营,因而在商品销售成本上更充分体现出规模效益。零售企业要在顾客心目中树立品牌形象,仅靠质优价廉的商品是不够的,顾客还希望在购物的同时享受到细周内蒙古癫痫病的新治疗方法到的服务。

顾客管理:沃尔玛为方便顾客还设置了多项特殊的服务;免费停车,有条件的地方尽量设一些车位且可以免费停车,大大提高了顾客选择沃尔玛购物的几率;沃尔玛将糕点房搬进了商场方便顾客,顾客可以在商场里停留更长时间增加了购买率;店内聘有专业人士为顾客免费咨询。

树立良好企业形象:不仅是质量的象征,同时也主动的承担起社会责任,公益事业等,在人们心中树立了良好的企业形象。

市场策略:沃尔玛在品牌经营策略上,选择了多种零售形式以针对不同档次的目标消费者。采取了不同经营形式的品牌策略,以应对各收入阶层的变化,在中国主要是大众普遍性消费,多为中低档,这种灵活的经营策略和准确的市场定位也获得了巨大的成功。其中沃尔玛还采取了会员制的新兴经营模式。

3 人力资源管理:注重对人才的培养,其中诚实是人力资源管理中很重要的部分同时也是沃尔玛最重要的企业文化;用专业的心,做专业的事,

沃尔玛致力于招聘诚实、专业的同事并为其提供全面的培训,同时对其诚实的品质和专业技能进行定期考核。善待员工,公平待遇 ;在沃尔玛的整体规划中,建立企业与员工之间的伙伴关系被视为最重要的部分。沃尔玛向每一位员工实施其“利润分红计划”、“员工折扣规定”和“奖学”,如带薪休假,节假日补助,医疗、人身保险等。可以说沃尔玛尊重公司的每一个人,给员工最好的;同时沃尔玛鼓励员工积极进取;这种以人为本的企业文化理念极大地激发了员工的积极性和创造性;员工参与计划,设计别出心裁的货品陈列,还发明了灵活多样的促销方式

物流管理:沃尔玛采取了“无缝点对点”的物流系统,在供应链中,每一个供应者都是这个链当中的一个环节,产品从工厂到商店的货架,这个过程应尽可能流通顺畅,降低了物流成本。在衔接上游客户上,沃尔玛有一个非常好的系统,可以使供货商们直接进入到沃尔玛的系统,沃尔玛称之为“零售链接”。 一整套先进、高效的物流和供应链管理系统通过零售链接,供货商们就可以随时了解销售情况,对将来货物的需求量进行预测,以决定生产情况,这样他们的产品成本也可以降低,从而使整个流程成为一个“无缝”的过程。沃尔玛的成功既可以说是优秀的商业模式与先进的信息技术应用的有机结合,也可以说是沃尔玛对自身的“商业零售企业”身份的超越。

在中国发展出现一些问题 物流系统,难降成本; 高度自动化物流系统在高效的信息系统的协同作用下产生的效应使沃尔玛最大限度地降低了商品库存和在途时间,有效压缩了营运成本,这一体系起到关键作用的是美国四通八达的高速公路, 但是

这使得沃尔玛的配送链大打折扣,对于高速公路,我国的发展水平还是比较低,沃尔玛现在面临的主要困惑就是在全国配送的成本太高。

4 信息系统,优势并不突出

现阶段,我国的商业环境束缚了沃尔玛这一优势的发挥。国内大多数供应商信息化水平较低,只能和沃尔玛进行简单的数据交换。同时,由于受政策的限制,沃尔玛的卫星通讯系统在我国无法发挥作用,其全球采购系统、全球物流系统的有效共享在我国市场大打折扣,后台物流系统各环节同样不能做到像在国外那样严密配合,无法发挥应有的效率。跨地区的连锁配送难以实现,极大地影响了沃尔玛在我国低价政策的实施。

本土化,屡遭忽视

企业文化的问题,文化不可能被简单地复制,企业文化是一个企业在发展过程中经营理念、价值观和道德规范的不断积淀,它渗透于企业每一名员工思想中。如同样是接受顾客至上的思想教育,同为沃尔玛的员工表现却有可能截然不同。

个人观点:关于沃尔玛在中国发展,与其他的企业一样沃尔玛要想在中国有所收获,本土化是相当重要的选择。但本土化并非是每个企业都可以做到的,沃尔玛在中国并没有实现它的低价策略,其中很重要的原因就是沃尔玛企业文化与中国的文化背景存在较大的差异。沃尔玛在中国本土化策略并不很成功,其中很重要的就是沃尔玛对于成本和质量的控制是保留有绝对的管理权和控制权的,为了保证质量,沃尔玛并未将权力下放于本土的企业经理人和管理者,一定程度上限制了本土化的进程。此外,沃尔玛在美国本土高度的信息化管理模式,供应链管理,物流管理是相当成功和高效的,是其获得高速发展的重要原因。但是在中国,特别是在西南地区,交通网并不发达,高度的信息管理模式也是受到限制的,受到国家政策以及地区发展水平的限制。因此在物流,供应链管理上沃尔玛是没有完全的优势的,就目前状况来看,沃尔玛低价策略是很难实现的,随着未来中国经济的发展,在未来的发展中将会得到发挥和发展,目前沃尔玛最重要的应该是适当下放管理权力,这是本土化能否成功的关键。此外,努力培养供应商,建立好物流网,在未来的发展中将会取得很大成功。

尊敬的沃尔玛太原街百货公司领导:

你们好!正当你开启此信时,一切可能归于平静。我正安坐于学校的课堂中,过着宁静的学习生活,但当天那一幕仍历历在目。感谢贵公司的杨大哥的见义勇为,挺身而出,才能将歹徒绳之于法,维护了法律和正义。本人只能以寥寥数字,略表感谢之情。

2011年10月24日下午,我刚下火车,带着家里给的两千余元的生活费,在太原街沃尔玛商场购物,当停留在二楼的食品专柜挑选食品,在我转身的那一刻时,手拎包被歹徒一把抢走,正当我手足无措的时候,贵商场的工作人员杨大哥迅速上前将歹徒擒获,刚开始歹徒还企图挣扎,在周旋了几个回合之后,最终还是杨大哥擒住歹徒,押送至商场的办公室,此时商场的其他工作人员也迅速联系的当地派出所,最后将歹徒转交给公安机关处理。整个抓捕过程发生得如此迅速,以至于我还没来得及说声简单的感谢,杨大哥却已返回到自己的工作岗位,甚至连他的名字都是我从商场的其他工作人员口中得知。如此可敬可人,在这个物欲横流、个人只扫门前雪的都市里,实在是难能可贵!

在和商场的工作人员的短暂交流中,我了解到沃尔玛购物广场太原街店本身就是一个拥有良好素质和纪律的团队。商场的领导严格要求职工,积极开展各方面的思想教育,不仅把沃尔玛购物广场打造成顾客“一站式”购物的天地,更在过程中为顾客提供安心购物一流服务的新享受。感谢如此可敬的领导,培养了一位可敬的模范人物和一大批优秀的员工团队。如果沈阳其他各大商城购物广场也能学习到沃尔玛购物广场太原街店的领导管理模式,沈阳市的购物环境也就令我们市民更加放心了

其实言语已经难以把我心中的感激之情表达殆尽。第一次经历这种事情,令我惊慌失措。而我又是如此幸运。在此,再一次对杨大哥及沃尔玛购物广场太原街店的领导表达我最衷心的感谢和无尽的感激。希望你们能够继续发扬这种精神,为广大市民做出更杰出的贡献! 此致

敬礼

2011年10月28日

物流与采购、生产、销售和财务等都有关系。从某种角度来讲,物流是基础,没有物流就无法顺利进行采购和销售,也无法顺利地进行生产和财务管理。所以,物流是企业必不可少的流程。沃尔玛公司作为世界上最大的商业零售企业,连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首,已成为各方关注的焦点。沃尔玛的配送成本占它销售额的2%,而一般来说物流成本占整个销售额一般都要达到10%左右,甚至达到20%或者30%,沃尔玛物流配送管理模式是沃尔玛成功的关键。在物流运营过程中尽可能降低成本,把节省后的成本让利于消费者,这是沃尔玛一贯的经营宗旨。早在1970年沃尔玛在公司总部所在地建立起第一间配送中心,集中处理公司所销商品的40%。随着公司的不断发展壮大,配送中心的数量也不断增加。沃尔玛在美国拥有62个以上的配送中心,服务着4000多家商场。整个公司销售商品85%由这些配送中心供给,而其竞争对手只有约50%65%的商品集中配送。如今,沃尔玛在美国拥有100%的物流系统,配送中心已是其中一小部分,沃尔玛完整的物流系统不仅包括配送中心,还有更为复杂的资料输入采购系统、自动补货系统等。目前我国连锁超市物流信息系统大多还停留在库存管理的阶段,其规模优势和低价特征都难以体现。而沃尔玛正是通过加强供应链管理建设,从而使得从采购到销售的整个过程都变得高效有序,实现了商业活动的标准化、专业化、统一化、从而达到实现规模效益的目的,实现了“比对手更好地控制成本”的目标。因此,沃尔玛的物流管理理念对我国超市物流配送体系的构建具有积极的借鉴作用。

二、沃尔玛

(一)沃尔玛简介

沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。沃尔玛是一家美国的世界性连锁企业,以营业额计算为全球最大的公司,沃尔玛主要涉足零售业,经过四十多年的发展,沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零。是世界上雇员最多的企业,连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。目前,沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场,下设53个品牌,员工总数210多万人,每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。随着连锁店铺数量的增加和销售额的增长、物流配送逐渐成为企业发展的“瓶颈”。1970年沃尔玛公司在公司总部所在地一阿肯色州的班顿威尔镇建立了第一个配送中心。目前,该公司已建立62个配送中心为全球4000多个店铺提供配进服务。

癫痫是否具有遗传性二)物流配送中心 目前物流的配送模式主要有商流、物流一体化的配送模式,商流、物流相分离的配送模式。而沃尔玛是属于第二个模式。位于班顿威尔的配送中心,该中心占地81万平方米,建筑面积11万平方米,相当于24个足球场的大小室内净高12.5米各种传送带总长度周公里,共有264个进货和发货用的汽车装卸口,24小时连续作业。这个配送中心主要用于生鲜食品以外的日用商品进货、分装、储存和配送。为5OO公里半径内的沃尔玛购物广场和折扣店服务。

(三)配送中心的基本流程

配送中心的基本流程是供应商将商品送到配送中心后经过核对采购计划、进行商品检验等程序分别送到货架的不同位置存放。商店提出要货计划后电脑系统立即将所需商品的存放位置查出并打出印有商店代号的标签。整包装的商品直接由货架上送往传送带零散的商品由工作人员取出后也送到传送带上。我们站在传送带的上方看到各种各样的商品从四面八方汇集到一起,就象是一条商品的“河流”,经传感器对标签进行识别后自动分送到不同商店的汽车装卸口。一般情况下商店要货的当天就可以将商品送出。

三、沃尔玛物流仓储配送中心产生的效率

(一) 沃尔玛配送中心采用的作业方式

配送中心的一端是装货的月台,另外一端是卸货的月台,两项作业分开。看似与装卸一起的方式没有什么区别,但是运作效率由此提高很多。配送中心就是一个大型的仓库,但是概念上与仓库有所区别。

交叉配送CD ( Cro Docking),交叉配送的作业方式非常独特,而且效率极高,进货时直接装车出货, 没有入库储存与分拣作业, 降低了成本,加速了流通。800名员工24小时倒班装卸搬运配送,沃尔玛的工人的工资并不高,因为这些工人基本上是初中生和高中生,只是经过了沃尔玛的特别培训。

商品在配送中心停留不超过48小时,沃尔玛要卖的产品有几万个品种,吃、穿、住、用、行各方面都有。尤其像食品、快速消费品这些商品的停留时间直接影响到使用。

每家店每天送1次货(竞争对手每5天1次),至少一天送货一次意味着可以减少商店或者零售店里的库存。这就使得零售场地和人力管理成本都大大降低。要达到这样的目标就要通过不断的完善组织结构,使得建立一种运作模式能够满足这样的需求。

沃尔玛的物流循环系统当中的可变性使得这些卖方和买方(工厂与商场)可以对于这些顾客所买的东西和订单能够进行及时的补货,配送中心应当从供货商那里就可以直接拿到货。这个系统与配送中心联系在一起,沃尔玛的配送中心实际上是一个中枢,有供货方的产品,然后提供给商场。供货商只提供给配送中心,不用直接给每个商店,因此这个配送中心可以为供货商减少很多成本。

(二)与供应商共赢

沃尔玛降低配送成本的另外一个方法就是与供应商一起来分担。供货商们可以送货到沃尔玛的配送中心,也可以直接送到商店当中,这两者进行比较,如果供货商们采用集中式的配送方式,就可以节省很多钱,而供货商就可以把省下来的这部分利润,让利于消费者。而且这样做,这些供货商们也可以为沃尔玛分担一些建立配送中心的费用。所有这些做法的最终目的都是为向消费者进行让利。通过这样的方法,沃尔玛就从整个供应链中,将这笔配送中心的成本费用节省下,实现了低投入高产出。

(三)完善的补货系统

沃尔玛之所以能够取得成功,是因为沃尔玛在每一个商店都有一个补货系统。它使得沃尔玛在任何一个时间点都可以知道现在这个商店当中有多少货品、有多少货品正在运输过程当中、有多少是在配送中心等。同时它也使沃尔玛可以了解,沃尔玛某种货品前一周卖了多少、去年卖了多少,而且可以预测沃尔玛将来可以卖多少这种货品。

沃尔玛之所以能够了解这么细,就是因为沃尔玛有UPC统一的货品代码。商场当中所有的产品都要有一个统一的产品代码叫UPC代码。沃尔玛所有的货品都有一个统一的产品代码,这是非常重要的。沃尔玛之所以认为所有这种代码都是非常必要的,是因为可以对它进行扫描,可以对它进行阅读。在沃尔玛的所有商场当中,都不需要用纸张来处理订单。

(四)建立开放式的平台

沃尔玛每一个星期可以处理120万箱的产品。由于沃尔玛公司的商店众多,每个商店的需求各不相同,这个商店也许需要这样,那个商店可能又需要另一样。沃尔玛的配送中心能够根据商店的需要,自动把产品分类放入不同的箱子当中。沃尔玛所有的系统都是基于的UNIX系统的一个配送系统,这是一个非常大的开放式的平台,不但采用传送带,还采用产品代码,以及自动补货系统和激光识别系统,这样,员工可以在传送带上就取到自己所负责的商店所需的商品。那么在传送的时候,他们是怎么知道应该取哪个箱子呢?传送带上有一些信号灯,有红的、绿的,还有黄的,员工可以根据信号灯的提示来确定商品应被送往的商店来拿取这些商品,并将取到的这些商品放到一个箱子当中。这样,所有这些商场都可以在各自所属的箱子当中放入不同的货品。由于供应链中的各个环节都可以使用这个平台,因此节省了拣选成本。

四、沃尔玛物流配送发展分析

(一)沃尔玛配送成功的原因

沃尔玛之所以成功,很大程度上是因为在同业态竞争者里它是至少提前10年将尖端科技和物流系统进行了巧妙搭配。早在20世纪70年代,沃尔玛就开始使用计算机进行管理;20世纪80年代初,他们又花费4亿美元购买了商业卫星,实现了全球联网;20世纪90年代,采用了全球领先的卫星定位系统(GPS),控制公司的物流,提高配送效率,以速度和质量赢得用户的满意度和忠诚度。沃尔玛所有的系统都是基于一个叫做UNIX的配送系统,并采用传送带和非常大的开放式平台,还采用产品代码,以及自动补货系统和激光识别系统,所有这些为沃尔玛节省了相当多的成本。沃尔玛一直崇尚采用最现代化、最先进的系统,进行合理的运输安排,通过电脑系统和配送中心,获得最终的成功。沃尔玛的成功经验和不断追求卓越的态度值得我们每个人、每个企业学习和思考。

(二)沃尔玛配送在中国的发展现状

沃尔玛在全球的成功,主要是由于其把信息技术与传统的运输结合得非常出色。沃尔玛高速运转的物流配送是维持 “天天平价”的保障,要实现 “天天平价”,物流配送是一个不容逃避的问题。当沃尔玛进入中国时,也同样复制了美国的运营模式,在广东与天津分设了两个配送中心。经过多年的苦心经营,到目前为止,沃尔玛尚未实现全面盈利,这与其完全照搬美国本土的运营模式有关。美国本土的商店选址大都位于小镇,而在中国开的店大都位于中心城市,大量的供应商可以提供专业化服务,集中配送反而难以体现高效率。由于受到政策等客观因素限制,科技水平的落后、高科技支持的物流配送中心难以实现;沃尔玛仅在南部开了数家店,店铺数达不到相当规模,无法实现高效、可控、低成本的迎运。同时沃尔玛还忽略了中国也有属于自己的物流公司。本土化经营的沃尔玛并没有选择中国的物流公司来降低营运成本。这与中国现阶段物流行业发展不成熟有关,东部与西部、沿海与内陆经济发展水平相距较大,相关法律法规不健全,部分地区地方保护主义思想较为严重,各地消费者商品偏好差异较大,物流行业又尚未完全对外资开发,加之门店数量不是非常多,这些因素都导致进行全国性的商品分拨与配送会产生低效率。这都是沃尔玛在中国发展一直没有解决的问题,从而导致物流优势无法发挥出来,这就大大阻碍了沃尔玛在中国内地市场的发展速度。

五、连锁超市配送的现状及存在的问题

(一)自建配送中心偏多,自营配送模式占主导

世界零售业巨头沃尔玛认为,只有在一个配送中心能够支持100~120家分店的时候,才能够体现出它的规模效益,但我国零售连锁超市不论大小都青睐于自建配送中心自营配送。据相关资料,到2007年底,我国零售连锁超市的配送中心已近2500家,其中自建的就达1500多家。很多超市没有考虑到自身的规模原来就小,没有充分的资金来建设和运作配送中心,从而导致许多配送中心根本不能达到超市配送的需求。不仅导致配送效率低,统一配送率不高,还浪费了许多的物流资源。

(二)商品种类多,配送要求高,配送效果不尽人意

零售业连锁超市销售的商品的品种繁多,涉及食品、日用品、家居装饰等,决定了对配送的要求高。如对于冷冻食品在运输和仓储过程中要有严格的卫生和保温措施——食品冷链物流。据统计,上海的超市的冷链商品占销售额的20%以上。由于供应商的实力和地区不同,导致供应商所能提供的配送服务有所不同,很多服务都不能达到超市的需求。我国第三方物流企业水平参差不齐,物流配送的整体水平偏低。所以,超市也难以选择到比较适合的第三方物流企业。从而导致选择第三方物流配送模式的超市很少,物流配送的标准也不高。总之,不论供应商直接配送模式还是第三方物流模式,因企业实力与配送服务水平偏低,致使配送效果大多不尽人意。宝宝患上癫痫病是因为大脑没有发育好的原因吗?>

(三)统一配送率低,运作难度高,传统物流资源难以适应

零售业连锁超市的配送量波动大,订货频率高,时间要求相对也比较严格。物流零售企业的销售量受随机因素和其他人为因素(如促销)影响较大,造成门店的配送量波动大。对于仓储空间等资源有限的门店,一般要依靠提高配送频率来满足需求,有些小型便利店甚至要求一天送货两次,而且配送过程有时间窗限制,如限定某个时段到货。同时,目前零售业连锁超市,统一配送率低,缺乏高效率的物流配送,导致物流成本高,商品物流成本占销售额的比例在百分之十几甚至更高。运作难度的增大,使传统的以单一运输和仓储为主业的物流企业难以适应。

六、沃尔玛成功的物流仓储配送模式带给我国大型超市的启

(一)建立连锁超市自身特征的配送中心 配送中心对连锁超市的发展固然重要,但必须选择适当的形式,建立连锁超市自身特征的配送中心,否则就无法发挥配送中心的优势作用。连锁超市应该根据自身规模、资金状况、发展前景进行理性选择。应该采取统一规划、集中部署、布实施、逐步到位的策略。自营物流配送规模小,我们要完善配送作业体系,提高配送效率。其实,对于连锁超市来说,可以发展多元化的配送形式,这一点值得大中小型连锁超市注意。

(二)提高配送中心现代化程度

首先,现代化的配送中心作业面积大,配有自动分拣机、电动升降机、自动传送带、真空包装机等机械设备,并采用自动化管理,能够提供快速、准确的配送服务;为了实现规模效益,配送中心必须通过物流作用,商品配送的电脑化和管理,利用专业化的储运设备和现代化的信息系统,使物流作业达到自动化和高效化;其次,配送中心是专门从事货物配送活动的物流场所或经济组织,它是集加工、理货、送货等多种职能为一体的物流结点。应不断将配送中心建设成为进货功能、整理功能、加工功能、储存功能、配送功能、信息处理功能为一体的结点。配送中心的业务功能多,信息覆盖面广泛、管理复杂多变,许多信息需要动态适时地传输和处理。要建立自动订货系统(EOS)、管理信息系统(MIS)、电子数据交换系统(EDI)、自动分拣系统(ASS)、全球定位系统(GPS)、地理信息系统(GIS)等信息管理系统,否则很难高效率地与物流企业沟通。

(三)实现商品配送规模化,提高商品配送效率,降低成本

根据企业各分店所处位置,配送的不同要求来安排配送频率,配送数量以及配送路线,实现商品配送规模化。同时还应该考虑到充分发挥现有配送工具、人员的作用和物流成本的问题,以此来提高商品配送的效率,降低成本。世界上 最大的连锁超市沃尔玛一贯的经营宗旨就是在物流运营过程中尽可能降低成本,把节省后的成本让利于消费者。沃尔玛

利用快速高效的物流配送中心,以及尖端的计算机技术、完善的物流信息技术和管理系统,实现商品配送规模化,提高商品配送效率,降低成本。

案例:沃尔玛如何在中国采购

一、

1、集中采购策略。大批量进货,有很强的压价能力。

2、沃尔玛专业化的采购机构以及采购人员,有全球化采购中心WMGP承担了联接沃尔玛商店的买手和本土外供应商之间的桥梁作用。

3、从代销转为买断。虽要承担商品积压的风险,但可以降低进货价,赢得供应商的信赖,从而利于建立长期伙伴关系。

4、有利供应商的货款结清。这有利于供应商下一轮资金运转,大大激发供应商与沃尔玛建立关系的积极性。

5、采购过程透明公正。免除了供应商的种种负担,大餐交易后,供应商只需把货品送到沃尔玛配送中心,由配送中心送到各个商店,这样供应商可以节省部分运费。

6.、终端支持关键供应商。可以使供应商通过链接系统查询自己甚至其他供应商产品的相关信息。同时为关键供应商安排更优的环境以吸引顾客。

7、努力教育中国供应商转变观念,管理自己卖给沃尔玛的货品,主动提出补货的要求。

二、

1、经营理念。利乐奉行“与客户共同成长”的经营理念,沃尔玛的宗旨是给顾客提供 “天天平价“的商品。二者都是强调在满足客户需求的基础上共同发展,实现双赢。

2、在中国都组建了相对完善的分销商或者是供应商网络。

3、二者都注重发展上游或者是下游的伙伴关系。利乐通过为客户提供市场行业信息、人力资源培训、全方位增值服务等举措,使得与客户的关系更加牢固和可靠。沃尔玛的供应商伙伴策略中从代销转为买断、有利的货款结清等策略极大激发供应商与其合作的积极性。

4、二者在进军中国市场的过程中都注重了策略的本土化调整。

利乐针对中国小企业资金存在压力情况,推出设备投资新方案;针对中国许多市场信息不够灵通的情况,利用信息查询系统与客户实现商业信息资源共享,编撰杂志,与客户分享市场行业信息;针对中国专业人才缺乏和专业水平不够,为客户进行人力资源培训;针对中国乳制品企业软环境差的现实,提供了全方位的增值服务等本土化的调整。

由于中国信息技术不够发达,沃尔玛采用适应中国情况的逐步完善的信息化战略,降低了风险,改善了全球才有活动;考虑到中国供应商信息化水平低、供货范围小的现状,WMGP将美国沃尔玛集团的强大电子邮箱系统和零售链接平台移植到中心,实现了销售数据的共享。沃尔玛努力教育中国供应商转变观念,管理自己卖给沃尔玛的货品,主动提出补货的要求。

沃尔玛发言稿

沃尔玛中国京津冀公司事务总经理 张涛先生

尊敬的各位领导、各位嘉宾,女士们、先生们, 大家上午好!

沃尔玛能够有机会承办这次活动”,我们感到非常高兴。 实行垃圾分类、垃圾减量是一项非常有意义的活动。沃尔玛在北京的各家商场将积极响应北京市委市政府号召,开展一系列宣传实践活动,并积极参与垃圾减量、垃圾分类工作。

沃尔玛积极实施垃圾分类,其中垃圾总量的40%以上都能得到有效的回收利用;我们还将与嘉博文公司合作,处理餐厨垃圾,这些垃圾大部分通过处理都能变成有机肥料,变废为宝,并大大的减少垃圾量。同时,沃尔玛各家商场还为顾客提供了易拉罐、纸板的有偿回收服务,鼓励消费者进行资源再利用。 垃圾减量最重要的是从源头减少垃圾。沃尔玛在经营过程中不销售过度包装的商品,并积极号召供应商使用可持续包装,这不仅能节约成本让顾客获益,更重要的是对环境有益。 沃尔玛在包装环节的操作中坚持“七个R”原则∶

第一个是Remove,即去掉不需要的包装;比如沃尔玛自有

品牌的商品都会尽量采用大包装。

第二个是Reduce,即减少不必要的包装,使包装达到合理的尺寸;大家可能注意到,沃尔玛超市卖的菠萝是无冠菠萝。无冠菠萝能够减小包装箱的尺寸,原来一个40尺集装箱可装运1460箱菠萝,通过去冠,现在能装运1620箱。

第三是Reuse,即重复使用,重复利用一些包装材料,如包装箱和托盘,过去托盘都是木质的,现在沃尔玛已经逐步开始改用塑胶托盘,这样就可以反复使用。

第四个是Renewable,即采用可回收利用、可降解的包装材料;比如某品牌的一款女士用品,其内外包装材料添加了40%天然玉米材料,最终生物可降解率为21.5%,更加环保。这款产品率先在沃尔玛上市。

第五个是Recycle,即可回收利用。在不影响包装质量的前提下,最大程度地使用可回收的材料。专供沃尔玛的某品牌绒毯,旧包装为全部包裹起来的塑料,并使用了拉链,在顾客买回家后就被全部扔掉。而新包装则仅把腰部包裹起来,用料仅为之前的25%,而且采用了环保PE材料包装。

第六是Revenue,在保证达到上述目标的前提下控制成本。这样不仅可以帮助供应商控制成本,而且还可以将更多的优惠让利给顾客。

第七个是Read,即学习。学习有关可持续发展的知识,认识到每一个人都可以有所作为。

改进包装意味着减少浪费,更少的使用材料,并且在交通、制造、航运和存储方面节省资源。

实行垃圾减量、推行绿色包装,是企业义不容辞的社会责任,在此,我们倡导零售企业共同加入到减少包装、垃圾减量的活动中来。为美丽的首都贡献一份我们的力量!

谢谢大家!

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